مدیران از دیرباز به دنبال پاسخ این سوال بودهاند که چگونه کارکنان را برای افزایش بهرهوری و بهبود کیفیت کارشان تشویق کنند. اما برای بیشتر آنها، پاسخها همچنان تحت تأثیر پیشفرضهای قدیمی شکل گرفته است. در حالی که رهبران امروزی درک میکنند که بهترین عملکرد از کارکنان باانگیزه درونی و بسیار متعهد حاصل میشود، بسیاری از مدیران همچنان از روشهای سنتی استفاده میکنند؛ روشهایی که فرضشان بر این است که افراد تنها در صورتی سخت کار میکنند که به آنها انگیزه داده شود و برای اطمینان از عملکردشان، تحت نظارت باشند.در پس این تناقض، دو نظریه با فرضیات بسیار متفاوت در مورد چگونگی ایجاد انگیزه در انسانها وجود دارد که هر کدام پیامدهای مهمی برای مدیریت، ساختار سازمانی، فرهنگ و نتایج کلی دارند.
در مقاله اخیر سایت ام آی تی اسلون در «ژورنال مطالعات مدیریت»، نظریه عاملیت و نظریه خودتعیینگری با یکدیگر مقایسه شدهاند هر دو نظریه در تحقیقات، آموزش کسبوکار، و عمل بسیار تأثیرگذار بودهاند. هر دو نظریه در تحقیقات، آموزش کسبوکار، و عملگرایی سازمانی بسیار تأثیرگذار بودهاند. ما معتقدیم که نظریه عاملیت، با وجود شواهد مبنی بر محدودیتهایش، برای دههها بر شیوه مدیریت غلبه داشته است، و این امر به روشهای ناکارآمدی در مدیریت کارکنان منجر شده است.
نظریه عاملیت بر این پیشفرض استوار است که انسانها موجوداتی خودمحور و عقلگرا هستند که باید از طریق سازوکارهای بیرونی مانند قوانین، نظارت و پاداش، کنترل و انگیزهبخشی شوند. یکی از مفروضات اصلی این نظریه آن است که اهداف کارکنان و اهداف سازمان در تعارض با یکدیگرند بدین منظور که مالکان سازمان (مثلاً سهامداران) میخواهند با کمترین هزینه ممکن کار را انجام دهند تا سود سرمایه را به حداکثر برسانند، در حالی که کارکنان تمایل دارند با کمترین تلاش، بیشترین دستمزد را دریافت کنند. بنابراین، لازم است از طریق مشوقها، آنها را به مشارکت در اهداف سازمان ترغیب کرد و عملکردشان را زیر نظر گرفت تا از کارآمدی آنان اطمینان حاصل شود.
چرا این روش ناکارآمد است؟ چون نظارت، کنترل و انگیزشبخشی بیرونی پرهزینه است و هرگز بهطور کامل مؤثر واقع نمیشود. این فرایند مستلزم توجه مداوم برای بستن روزنههای فرار است که افراد در سیستمهای کنترلی پیدا میکنند، زمانی که استقلال آنها محدود میشود. این مانند نبردی است که همیشه در حال باختن آن هستید. تلاش برای کنترل و انگیزهبخشی ممکن است به پیامدهای ناخواستهای از جمله دور زدن سیستم توسط کارکنان، نادیده گرفتن مسائل اخلاقی، و تمرکز بر منافع کوتاهمدت به جای پایداری بلندمدت منجر شود. در دهههای اخیر، رسواییهایی مانند ولز فارگو، ورلدکام و گلاکسواسمیتکلاین مربوط به استفاده و شکست همین سازوکارهای کنترلی بودهاند.
در مقابل،در نظریه خودتعیینگری فرض میشود که افراد بهطور طبیعی انگیزه درونی دارند و زمانی بهترین عملکرد را دارند که نیازهای بنیادین روانشناختی آنها یعنی خودمختاری، شایستگی و تعلقشان ارضا شود. سازمانها میتوانند این نیازها را با ارائه جهتگیری استراتژیک روشن، بازخورد معنادار، ایجاد حس ارتباط با کار و همکاران، و فراهم کردن فضایی که افراد بتوانند به شیوهای متناسب با خود کار کنند، برآورده سازند. با بهکارگیری این شیوهها، کارکنان راحتتر میتوانند اهداف سازمان را درونی کنند؛ این امر باعث میشود منافع آنها با منافع سازمان همراستا شود، بدون آنکه مدیران نیاز داشته باشند با انگیزههای بیرونی یا نظارت مستقیم آنها را به کار وادارند.
پژوهشها از اثربخشی این رویکرد حمایت میکنند: کارکنانی که نیازهای روانشناختیشان برآورده میشود، از طریق یافتن معنا و لذت در کارشان، بهطور درونی انگیزهمند میشوند؛ این نهتنها عملکرد آنها را بهبود میبخشد، بلکه بهزیستیشان را نیز افزایش میدهد. استفاده از نظریه خودتعیینگری برای مدیریت کارکنان میتواند به ارتقای رفتار اخلاقی، نوآوری و تعهد بلندمدت منجر شود. البته این کار آسان نیست؛ چنین رویکردی به مدیریت عملکرد، مستلزم صرف زمان و سرمایهگذاری است و اغلب نیازمند واگذاری بخشی از کنترل است. یعنی باید روی افراد سرمایهگذاری کرد و سپس به آنها اعتماد داشت که کارشان را به انجام برسانند. این کار همیشه حس راحتی ایجاد نمیکند و اگر بهدرستی اجرا نشود، مؤثر نخواهد بود. برای مثال، دادن اختیار به افراد به این معنا نیست که هر طور خواستند عمل کنند بلکه آنها باید درک روشنی از اهداف داشته باشند و بدانند دقیقاً چه چیزی باید محقق شود و چرا. سیاستها و رویهها گاهی مثل رعایت قوانین ضروریاند. اما اگر کارکنان ندانند چرا چنین سیاستها و رویههایی وجود دارد، ممکن است نتوانند با میل و رغبت از آنها پیروی کنند. بهعبارت دیگر، خودمختاری باید همراه با ساختار باشد.
چگونه پیشفرضهای ما درباره انگیزه بخشی، مدیریت را شکل میدهد؟
صاحب کسب و کاری را در نظر بگیرید که هدف اصلیاش افزایش سودآوری است. اگر این رهبر معتقد باشد که کارکنان تنها در صورتی تلاش میکنند که منفعت شخصی داشته باشند و اهدافشان بر نفع شخصی (حداقل تلاش برای حداکثر پاداش) متمرکز است، در این صورت او اهداف عملکردی مشخصی را تعیین میکند، بر کارکنان نظارت میکند تا مطمئن شود به آنها دست مییابند و حقوق و پاداش را به رسیدن به این اهداف گره میزند. در تئوری، این رویکرد منطقی به نظر میرسد، زیرا افراد عموماً به دنبال اهداف روشن هستند و میخواهند برای کارشان پاداش منصفانه بگیرند. اما در عمل، این نشان میدهد که کارکنان یک رابطه صرفاً معاملاتی با کارشان دارند. تحقیقات نشان میدهد که اهداف دقیق، قابل اندازهگیری و مشوقمحور میتوانند افراد را وادار کنند که تنها بر آنچه اندازهگیری و پاداش داده میشود، تمرکز کنند، در حالی که نظارت مداوم میتواند به افراد استرس وارد کند و این حس را در آنها ایجاد کند که مورد اعتماد نیستند. این رویکرد همچنین میتواند برای سازمان نتیجه معکوس داشته باشد، زیرا کارکنانی که احساس بیاعتمادی میکنند، تلاش خود را کاهش میدهند و در نهایت از سازمان استفعا میدهند.
کنترل مدیریتی سختگیرانه از طریق اهداف عملکردی، نظارت و مشوقها، بهتدریج در سراسر سازمان نفوذ میکند. اگر مالک کسبوکار اهداف عملکردی سختی را برای تیم مدیریتیاش تعیین کرده و بر آنها نظارت کند، آن مدیران نیز همین روش را در تیمهای خود به کار میبرند و این منجر به خُردهمدیریتی میشود که همه از آن بیزارند. کارکنان در همه سطوح تمرکزشان فقط بر حداقل اقدامات لازم برای رسیدن به اهداف (نه فراتر رفتن از آنها) خواهد بود، و کمک به همکاران یا یافتن راهحلهای نوآورانه برای مسائل را فراموش میکنند. این وضعیت بهویژه برای کسبوکارهایی که در محیطهایی پرنوسان فعالیت میکنند و نیاز به چابکی و پیشفعالبودن دارند، بسیار خطرناک است. مدیریت خشک و کنترلگر، منجر به رفتار سازگارانه و خلاقانه کارکنان نخواهد شد.
سازماندهی کار بدون ساختار فرماندهی و کنترلی
نظریه عاملیت و سبک مدیریتی مرتبط با آن، پایداری شگفتانگیزی دارند. بهویژه در دوران چالش یا عدم اطمینان، ممکن است رهبران برای تسکین نگرانیهای خود، به کنترل بیشتر روی بیاورند. اما اگر فرض را بر این بگذارند که نظریه خودتعیینگری مدل معتبرتری برای انگیزش و رفتار انسان است، چگونه میتوانند کار را سازماندهی کنند؟یکی از راهها، سازماندهی کار بر اساس اصول «خودمدیریتی» است. تیمهای خودمدیریت معمولاً اهداف خود را، همسو با استراتژی سازمان، تعیین کرده و بهصورت جمعی درباره نحوه تقسیم کار، نقشها و برنامهریزیها بر مبنای نقاط قوت و نیازهای گوناگون افراد تصمیم میگیرند. ممکن است خودشان همکاران جدید استخدام کنند، درباره نحوه خرج بودجهشان تصمیم بگیرند، تیمهای چندکارکردی برای کار بر روی پروژههای جدید تشکیل دهند، مستقیماً با مشتریان و تأمینکنندگان تعامل داشته باشند، و با سایر تیمها هماهنگ شوند. طبیعتاً این سطح از خودمختاری نیازمند آموزش، ساختار و پشتیبانی است تا از بروز هرجومرج جلوگیری شود. رهبران باید چشمانداز منسجم و اهداف استراتژیکی ارائه دهند که تیمها بتوانند کارشان را با آنها همسو کنند، و درعینحال، به آنها آزادی عمل برای آزمون و نوآوری بدهند. راهنماییهای روشن در خصوص اینکه چه کسی درباره چه چیزی تصمیم میگیرد، به تیمها اجازه میدهد اهداف تعیین کرده و تصمیمگیری کنند بدون آنکه نیاز به تأیید سطوح بالاتر داشته باشند. این یعنی گفتن جملهای مثل: «به فتوکپی جدید نیاز دارید؟ از من نپرسید،اگر به تیم کمک میکند، بخریدش.» در چنین محیطهایی، کارکنان بیشتر با اهداف تیمی و سازمانی همراه میشوند چون در فرآیند تعیین آنها نقش داشتهاند. این مشارکت، احتمال دور زدن سیستم را کاهش میدهد. آنها پیامد تصمیمات مربوط به یک بخش (مثلاً فروش) را بر سایر بخشها (مثلاً اجرایی) درک میکنند، چون دید گستردهتری نسبت به سازمان دارند و احساس مالکیت بر اهداف جمعی دارند.چه مشوقهایی در سازمانهای خودمدیر معنا دارند؟در اینجا، عملکرد به معنای کمک به کل سازمان است، نه تمرکز بر اهداف فردی خاص. بنابراین، افراد بر اساس مشارکت کلی خود پاداش میگیرند و همراه با حقوق منصفانهای که سطح تخصص آنها را بازتاب میدهد، نه پاداشهایی که به نتایج خاص گره خوردهاند. دستمزدشان اهمیت دارد، اما هنگام کار کردن، ذهنشان معطوف به آن نیست. فکر میکنید این فقط یک رؤیاست؟ اشتباه میکنید. چنین سازمانهایی در سراسر جهان وجود دارند.
شرکت هلندی ویزی (Viisi) در حوزه وام مسکن، با شعار «اول مردم، دوم مشتریان، سوم سهامداران» فعالیت میکند. در این شرکت فینتک که در سال ۲۰۱۰ تأسیس شد، نقش رهبر تیم میان اعضای تیم چرخش دارد، و اعضای تیم درباره استخدام همکار جدید و میزان حقوق او تصمیمگیری میکنند. فرایندهایی برای هدایت نحوه تصمیمگیری تعریف شدهاند و حقوقها شفاف هستند، بنابراین همه میدانند که تصمیمها منصفانهاند. همه افراد بهطور کامل با این سبک کاری آشنا میشوند تا بدانند چگونه مؤثر عمل کنند، و اختیار دارند تا به روشی که برایشان مناسب است کار کنند. این رویکرد آنقدر خوب عمل کرده که کارمندانی که شرکت را ترک کرده بودند، پس از کسب تجربه در جاهای دیگر، به ویزی بازگشتهاند.
شرکت طراحی بازی سوپرسل (Supercell)، سازنده بازی محبوب کلش آو کلنز (Clash of Clans) نیز ساختار خود را حول تیمهایی شکل داده که اهدافشان را خودشان تعیین میکنند و از اعتماد بالا و امنیت روانی برخوردارند تا ریسکپذیر باشند و در عین همکاری، اهداف شرکت را پیش ببرند.
در شرکت تولیدی برزیلی سمکو (Semco) هیچ مدیری وجود ندارد؛ در عوض، مشاوران و هماهنگکنندههایی هستند که از تیمهایی با مدیریت دموکراتیک پشتیبانی میکنند. کارکنان سمکو خودشان حقوق و نظام پاداششان (از جمله مشارکت در سود) را تعیین میکنند و حقوقها بهصورت عمومی اعلام میشود. این شرکت نهتنها در ۴۰ سال گذشته در کسبوکارش موفق بوده و نرخ ترک خدمت کمتر از ۱ درصد داشته، بلکه این روش آنقدر مؤثر بوده که میتواند بدون نیاز به آگهی شغلی، افراد را جذب کند و در حال حاضر، هزاران درخواست استخدام در نوبت دارد.
شرکتهای بسیار دیگری هم هستند که با تیمهای خودمدیریتشده عملکرد موفقی دارند. در پژوهشهای ما، تقریباً ۴۰۰ سازمان در سراسر جهان را شناسایی کردهایم که به این شیوه در بخش خصوصی، نهادهای دولتی، و سازمانهای غیرانتفاعی مشغول به کاراند.
تغییر پیشفرضها برای تغییر رویه
برای ایجاد محیطهای کاریای که انگیزه درونی کارکنان را تغذیه کرده و به آنها کمک میکند در کار خود احساس درگیری و فعال بدن داشته باشند، رهبران باید فرضیات خود را درباره انگیزش انسانی زیر سؤال ببرند. آیا این فرضیات با یافتههای محکم روانشناسی درباره عواملی که به شکوفایی انسانها در کار کمک میکنند، همخوانی دارند؟مؤثرترین رهبران چشمانداز روشن و اهداف سازمانی را منتقل میکنند، به کارکنان اجازه میدهند نحوه سازماندهی کارشان را خودشان تعیین کنند در حالیکه رهنمودهایی برای اطمینان از هماهنگی ارائه میدهند، و حقوق منصفانه و باثباتی را فراهم میکنند که به اهداف عملکردی گره نخورده باشد.این رویهها دقیقاً مترادف با اعتماد و احترام هستند. این رویکرد در تضاد کامل با بیاعتمادی متقابل و عدم همسویی است که نظریه عاملیت بر آن صحه میگذارد.البته باید توجه داشت که سازماندهی کامل بر مبنای خودمدیریتی ساده نیست و زمان میبرد تا ساختار، فرایندها و آموزشهای لازم فراهم شود. همچنین ما پیشنهاد نمیکنیم که همه سازمانها باید بهطور کامل خودمدیر شوند. حرکت بهسوی این فلسفه مدیریتی، لزوماً مستلزم تغییر کامل ساختار سازمانی نیست. در ادامه، چند راهکار برای یک مدیر ارائه میشود تا بتواند این رویکرد را بررسی و در عمل تجربه کند:
- سلسلهمراتب را بررسی و و سطوح مدیریتی را کاهش دهید.
اگر سازمان شما بسیار سلسلهمراتبی با یک زنجیره فرماندهی سختگیرانه است، بررسی کنید که در کجا میتواند مسطحتر باشد. چه کسی در چه زمینهای تصمیم میگیرد؟ به زمان مدیریتیای فکر کنید که میتوان ذخیره کرد اگر تصمیمات در سطوح پایینتر، توسط خود افراد شاغل، گرفته شوند. تصمیماتی را که میتوان تفویض کرد و افراد مناسب برای این کار را شناسایی کنید. در این مسیر، افراد را از ابتدا مشارکت دهید.
- سیاستها و رویههای سازمانی را مرور کنید.
شناسایی کنید که کدامیک از سیاستها و رویهها ضروری هستند و کدامها ممکن است حذف یا انعطافپذیرتر شوند. برای مواردی که ضروری میدانید، آماده باشید تا دلیل اهمیت آنها را توضیح دهید تا کارکنان به ارزش آنها پی ببرند و از آنها پیروی کنند. اما در عین حال، زمانی که کارکنان متعهد، ضرورت آنها را به چالش میکشند، ذهن بازی داشته باشید و موضوع را عمیقتر بررسی کنید. اگر یک سیاست یا رویه نیازهای افراد در سازمان را برآورده نمیکند، چرا باید آن را اجرا میکنید؟
- نگاهی جامع به فرایندهای ارزیابی عملکردتان بیندازید.
آیا کارکرد اصلی این فرآیند ارزیابی، پاداش و تنبیه یا ابزاری برای کمک به توسعه مهارتها و استعدادهای کارکنان و درک اثرگذاری آنها بر سازمان است؟ با مدیران منابع انسانی همکاری کنید تا ابزارها و فرایندهای مدیریت عملکرد را بازطراحی کنید بهگونهای که بر بازخورد غیررسمی مستمر و نگرشی رو به رشد تأکید کنند. حتی به حذف ارزیابیهای سنتی سالانه با رویکرد گذشتهنگر فکر کنید. اگر سازمان شما از نظام پرداخت بر مبنای عملکرد فردی استفاده میکند، در برخی بخشها حذف آزمایشی آن را در نظر بگیرید تا ببینید آیا واقعاً ضروری و مؤثر است یا خیر. کارکنان را در این فرآیند دخیل کنید؛ چه کسی بهتر از خودشان میداند که این مشوقها نیازهایشان را برآورده میکنند یا نه؟
- مراقب عادتهای ذهنی کهنه باشید.
پیشفرضهای ریشهدار ممکن است غرایز شما را به عنوان یک مدیر در زمانهای استرس، مثلاً زمانی که از یک کارمند با عملکرد پایین ناامید هستید یا زمانی که نیاز به تصمیمگیریهای سریع دارید، هدایت کنند. خودآگاهی را تمرین کنید تا قبل از اینکه ناخودآگاه به تداوم رویههای بیحاصل مانند ارائه پاداش یا تهدید به تنبیه و نظارت مداوم بپردازید، خود را کنترل و متوقف کنید. در عوض، با شروع یک گفتگوی رو در رو در مورد آنچه میبینید و کنکاش در مورد آنچه پشت این رفتار نهفته است، با آنها ارتباط برقرار کنید. کاهش انگیزه میتواند ناشی از استرس، کار زیاد، فرسودگی شغلی، تعارض، و بسیاری علل دیگر باشد. یک رویکرد همدلانه که کارکنان را تشویق میکند تا از طریق گفتگوهای سازنده در مورد انگیزه خود فکر کنند، ممکن است برای بازگرداندن یک کارمند درگیر مشکل به مسیر درست، مؤثرتر از استفاده از ضربالمثل هویج و چماق باشد.
ما در همکاری با سازمانها، دائماً نگرانیهای رهبران را درباره جذب استعدادهای کافی و سازگاری با نیازها و ترجیحات نسل جدید کارکنان میشنویم. اغلب رهبران کسبوکار، حتی آنهایی که به نظریه عاملیت پایبند هستند، آرزو میکنند ای کاش کارکنانی داشتند که به رسالت شرکت ایمان داشتند و از کارشان انرژی میگرفتند. آنها میتوانند چنین کارکنانی داشته باشند، اگر به جای تضعیف نیازهای روانشناختی اساسی کارکنان، به آنها توجه کنند.
کلید پیادهسازی نظریه خودتعیینگری در عمل این است که شرایطی را که در آن کارکنان به طور درونی انگیزه دارند تا بهترین عملکرد خود را داشته باشد، در نظر داشته باشیم که شامل خودمختاری، شایستگی و روابط است. واگذاری تصمیمگیریها به کارکنان در مورد مسائلی که بر کارشان تأثیر میگذارد، خودمختاری را ایجاد میکند، پرورش مهارتهای لازم برای اتخاذ این تصمیمات، شایستگی را تقویت میکند و حمایت از همکاری به جای رقابت میان کارکنان، روابط را شکل میدهد. توجه مستمر به هر سه این ویژگیها کمک میکند تا کارکنان شما مشغولتر، از نظر جسمی و روحی سالمتر در محیط کار و همچنین فعالتر و نوآورتر شوند.
برداشت نادرست مدیران از انگیزهبخشی به کارکنان
برگرفته از مقالهی «What Leaders Get Wrong About Employee Motivation» نوشتهی مریلین گاگن و ربکا هیوئت:
What Leaders Get Wrong About Employee Motivation
دیدگاهها