بازخورد دادن به کسی که سال‌ها بازخوردی دریافت نکرده است

در طول سال‌هایی که در حوزه‌ی مشاوره‌ی سازمانی فعالیت کرده‌ام، با مدیرانی برخورد داشته‌ام که سال‌ها، حتی دهه‌ها، بدون دریافت بازخورد کار کرده‌اند. بخشی از این مسئله به این برمی‌گردد که افراد تا چه اندازه از مواجهه با گفت‌وگوهای دشوار اجتناب می‌کنند. مطالعات متعدد نشان می‌دهد که بیش از ۶۹ درصد افراد از انتقال اطلاعات منفی طفره می‌روند و ۳۷ درصد نیز اساساً بازخورد انتقادی نمی‌دهند. نتیجه این می‌شود که بسیاری از مدیران هیچ‌ درکی از تجربه‌ای که دیگران از تعامل با آن‌ها دارند، پیدا نمی‌کنند.

پژوهش‌های بیشتر نشان داده که اگرچه اغلب افراد فکر می‌کنند خودآگاهی دارند اما تنها حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد واقعاً چنین هستند. این سطح پایین از خودشناسی می‌تواند شکافی عمیق بین آن‌چه در ذهن داریم و آن‌چه در واقع هستیم ایجاد کند. بازخوردی دقیق و با ملاحظه، شاید بهترین راه برای پر کردن این شکاف باشد، اما ارائه‌ی آن نیازمند همکاری همراه و دلسوز است. وقتی با مدیری مواجه می‌شوید که برای مدتی طولانی هیچ بازخوردی نگرفته، روش‌های مرسوم مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه یا کارت امتیاز احتمالاً نمی‌توانند باعث تغییر رفتاری شوند. از نگاه من، گفت‌وگوی مستقیم و صمیمانه، مؤثرترین رویکرد است.

اگر با مدیری کار می‌کنید که مدت زیادی است بازخوردی دریافت نکرده و می‌خواهید به رشدش کمک کنید، می‌توانید این مراحل را برای شروع در نظر بگیرید:

۱. گفت‌وگو را با همدلی آغاز کنید.

مدتی پیش، یک سری مصاحبه ارزیابی اجرایی برای یکی از مشتریانم انجام دادم. یکی از مدیران ارشدی که با او کار می‌کردم،فرض کنیم نامش جیک باشد، حدود یک سال پیش به آن سازمان پیوسته بود. با اینکه ارائه‌ی بازخورد ۳۶۰ درجه در آن سازمان امری متداول بود، در محل کار قبلی جیک، که بیست سال در آن‌جا سابقه داشت، هرگز بازخورد رسمی دریافت نکرده بود. پس از یکی از مصاحبه‌ها، یکی از اعضای تیمش به من گفت: «از حرف‌هایی که درباره‌ی جیک زدم خیلی ناراحت هستم. او اصلاً نمی‌داند که کار کردن با او برای ما سخت و غیرقابل تحمل است». وقتی از او پرسیدم چرا تاکنون کسی بازخوردی به جیک نداده، تردیدش گویای همه چیز بود. تمام همکاران جیک از دشواری کار با او ناراضی بودند، اما هیچ‌کدام به طور مستقیم چیزی به او نگفته بودند.

از همین روی، وقتی جیک متوجه شد دیگران چه دیدگاهی نسبت به او دارند، به‌شدت شوکه شد. او تصور می‌کرد که همکارانش از رویکرد «بی‌تعارف» او استقبال می‌کنند، اما در واقع، آن‌ها او را فردی سلطه‌گر و پرخاشگر می‌دانستند

ارائه بازخوردی که شکاف عمیقی در خودشناسی را آشکار می‌کند، نیازمند حساسیت ویژه‌ای است. مانند کندن زخم، سوزش کشف چنین شکاف عمیقی اغلب احساسات شدیدی را برمی‌انگیزد که به راحتی می‌تواند با حالت تدافعی اشتباه گرفته شود. اگر شما کسی هستید که رفتار مشکل‌ساز همکارتان را تحمل کرده‌اید، مطمئن شوید که می‌توانید آن نارضایتی‌ها را کنار بگذارید و همدلی لازم برای این گفتگو را داشته باشید.

قبل از اینکه حتی به همکارتان نزدیک شوید، آماده باشید که فضای لازم را به او بدهید تا پس از دریافت بازخورد شما احساس شوک کند. به یاد داشته باشید که این واکنش را به عنوان مقاومت شدید در برابر پیام شما تفسیر نکنید.

۲. میزان آگاهی او از این شکاف را بسنجید.

وقتی کسی از پیامدهای رفتارش بی‌اطلاع است، نشانه‌ای از وجود شکافی بین نیت‌های او و نتایجی است که حاصل می‌شود. بنابراین بهترین راه برای شروع گفت‌وگو این است که سؤالاتی بپرسید تا انگیزه‌های طرف مقابل روشن شود. اگر مدیری پیوسته تلاش می‌کند ایده‌هایش را به دیگران تحمیل کند، مانند کاری که جیک می‌کرد، می‌توانید با چنین پرسش‌هایی آغاز کنید: «در آن جلسه دقیقاً چه هدفی داشتید؟ امیدوار بودید اعضای تیم چه واکنشی به ایده‌های شما نشان بدهند؟»

مشخص کردن فاصله‌ی میان هدف فرد و نتیجه‌ای که در عمل حاصل شده، به شما کمک می‌کند اندازه‌ی شکاف خودشناسی او را بهتر بسنجید. هرچه او بیشتر مسئولیت پیامدهای ناخواسته را به عوامل بیرونی نسبت دهد، این شکاف عمیق‌تر است.

روان‌شناسان اجتماعی گاهی این وضعیت را «سوگیری بازیگر–مشاهده‌گر» می‌نامند؛ یعنی فرد تمایل دارد رفتار خودش را به شرایط بیرونی نسبت دهد، نه به ویژگی‌های شخصیتی یا انتخاب‌های خودش. مثلاً مدیری که می‌خواهد دیگران را متقاعد کند که ایده‌اش عالی است، ممکن است وقتی با مقاومت مواجه می‌شود، پرخاشگرانه واکنش نشان دهد. پاسخ او به سؤالات بالا ممکن است این باشد: «من می‌خواستم تیم بفهمد که این چه فرصت بزرگی‌ست. تا وقتی با حرارت ایده‌م رو مطرح نکردم، کسی نفهمید حق با من است.» در حالی که اعضای تیم ممکن است همان تجربه را این‌گونه توصیف کنند: «داشت سرمون داد می‌زد، اجازه نمی‌داد کسی حرف بزند. ما هم در نهایت ساکت شدیم و تسلیم او شدیم.»

اگر شما بتوانید شکاف میان نیت و اثرگذاری رفتاری همکارتان را درک کنید، کمک به او برای دیدن این فاصله نیز آسان‌تر خواهد بود.

۳. درباره‌ی احساسات صحبت کنید، نه اتهامات.

زمانی که از نیت همکارتان آگاه شدید، لازم است میان نیت‌ها و رفتارهایش تمایز قائل شوید تا گفت‌وگویی سازنده شکل بگیرد. یکی از خطاهای رایجی که در مواجهه با مدیرانی با خودآگاهی پایین دیده‌ام این است که دیگران تصور می‌کنند آن‌ها بیشتر از چیزی که واقعاً هستند، از رفتار خود آگاه‌اند. نتیجه‌گیری‌هایی مثل «مگر می‌شود نفهمیده باشد؟» فقط باعث تقویت احساس خشم و حالت تدافعی در هر دو طرف می‌شود.
با ادامه‌ی مثال جیک، شاید گفت‌وگو را این‌طور پیش ببرید: «قدردان شور و اشتیاق شما نسبت به ایده‌هایی که دارید هستم و شما را تحسین می‌کنم که می‌خواهید از آن‌ها دفاع کنید». با این جمله، نیت مثبت او را به رسمیت می‌شناسید، به‌جای اینکه چنین برداشت شود که عمداً فرصت دیگران را از بین می‌برد. سپس توضیح دهید که رفتار او چه تأثیری بر شما گذاشته است: «الان که متوجه شدم قصد شما این نبوده، باید بگم که در جلسه احساس کردم نظرات من نادیده گرفته شد، چون مکررا صحبت‌های من رو قطع کردید و ایده‌های من رو با تکرار قاطع‌تر ایده‌های خودتون، رد کردید.» بعد تأکید کنید که این مسئله تکراری است تا جدیت آن برای او روشن شود و نیتتان از این گفت‌وگو را هم بیان کنید: «این اولین باری نیست که چنین حسی داشتم و فکر کردم باید موضوع رو با شما درمیون بذارم تا بتونیم رابطه‌ی مثبت‌ی بین خودمون حفظ کنیم.»
دقت کنید که در بازخورد دادن پای دیگران را وسط نکشید. جملاتی مثل «همه از رفتار شما ناراحت هستیم» ممکن است باعث بی‌اعتمادی و حس آزار از جانب گروه شود. اگر هدف‌تان این است که همکارتان رفتار خود را بپذیرد و در نهایت تغییر دهد، باید فضایی امن ایجاد کنید تا بتواند آسیب‌پذیر باشد.

۴. الگوها را نشان دهید

ارائه‌ی سه یا چهار نمونه‌ی مشخص از رفتارهایی که می‌خواهید همکارتان تغییر دهد، می‌تواند به او در درک منشأ شکاف در خودآگاهی‌اش کمک کند. اگر متوجه شدید در موقعیت‌های خاصی رفتار نامطلوب او تکرار می‌شود، آن موقعیت‌ها را نشان دهید. این کار به‌ویژه زمانی مؤثر است که فرد تمایل دارد شرایط یا افراد دیگر را مقصر بداند. هنگام ارائه‌ی مثال، مراقب باشید احساسات خود را کنترل کنید. هرچند صحبت از احساسات آموزنده است، اما بروز خشم یا دلخوری ممکن است موجب بسته شدن ذهن فرد مقابل شود.
برای مثال در مورد جیک، می‌توانید چیزی شبیه این بگویید: «به نظر می‌رسد موقعیت‌های پرفشاری که نیاز به متقاعد کردن دیگران دارد، این جنبه از شما را آشکار می‌کند، موافقید؟» از یک سو، این بیان حدسی به او فرصت مخالفت می‌دهد، و از سوی دیگر، دری برای شناخت یک الگوی آسیب‌زا باز می‌کند. این کار کمک می‌کند تا فرد به جای اینکه منشأ مشکل را بیرون از خودش ببیند، آن را نتیجه‌ی انتخاب‌های خودش بداند. پس از آن، می‌تواند به راه‌حل‌های جایگزین برای موقعیت‌های مشابه فکر کند.

۵) کمک کنید روی آینده تمرکز کند

کشف یک شکاف عمیق میان تصور فرد از خودش و واقعیتی که دیگران تجربه می‌کنند، می‌تواند گیج‌کننده و مأیوس‌کننده باشد. چنین بیدارباش ناگهانی‌ای ممکن است احساسات شدیدی را برانگیزد و در لحظه، دیدگاه فرد نسبت به گذشته را تغییر دهد. جیک وقتی واژه‌های دردناکی را که همکارانش درباره‌اش نوشته بودند خواند، به گریه افتاد. او در نهایت پرسید: «چرا هیچ‌کس زودتر بهم نگفت؟»
این سؤال سنگین در چنین موقعیت‌هایی رایج است و معمولاً از ترکیب احساس شرم از خود (واقعاً انقدر بدم؟) و رنجش از همکاران (اگر زودتر گفته بودن، تغییر می‌کردم) ناشی می‌شود. پاسخ به این سؤال نیازمند ظرافت است تا این احساسات را تشدید نکند. در برابر وسوسه‌ی دفاع از خود مقاومت کنید ( خب من که تلاش کردم اما شما...)، چون این صرفاً تلاشی برای آرام کردن خودتان است. در عوض، پاسخی همدلانه بدهید که تمرکز را به آینده ببرد، مثلاً: «متأسفم که این بازخورد برای شما تازگی دارد. فقط می‌توانم تصور کنم شنیدن این موضوع برای اولین بار چقدر دشوار است. فکر می‌کنم بهترین گزینه برای شما این است که روی آنچه اکنون می‌توانید انجام دهید تمرکز کنید، نه آنچه در گذشته انجام شده است.»

همکاری با کسی که نسبت به رفتار خودش بی‌اطلاع است، کار آسانی نیست. متأسفانه گاهی لازم می‌شود چنین فردی از سازمان خارج شود. اما نتیجه‌گیری‌هایی مثل «آنها دیگر تغییر نمی‌کنند» یا «مشکل من نیستند» فقط تلاشی برای توجیه ندادن بازخورد است، که خودش نوعی بی‌رحمی محسوب می‌شود. نباید فرض کنیم کسی نمی‌تواند تغییر کند، اگر حتی فرصت تغییر به او داده نشده باشد. شاید شما بتوانید آن فرصت را برای همکاری که در حال تقلاست فراهم کنید. اگر رفتار شما باعث رنج دیگران بود، ترجیح می‌دادید آن‌ها چه واکنشی نشان دهند؟