معرفی اصل پیتر یا حد بی کفایتی
تصور کنید یک کارمند فروش بسیار موفق، به دلیل عملکرد عالی‌اش به مدیریت ترفیع می‌گیرد. او در فروش استعداد فوق‌العاده‌ای دارد، اما آیا لزوماً توانایی مدیریت یک تیم فروش را نیز دارد؟ اینجاست که اصل پیتر وارد می‌شود و به ما می‌گوید که ارتقا لزوماً به معنای موفقیت در نقش جدید نیست. آیا تا به حال فکر کرده‌اید چرا برخی افراد با وجود توانایی و هوش بالا، در بالاترین سطح شغلی خود به موفقیت نمی‌رسند؟ اصل پیتر، نظریه‌ای جالب و کمی طنزآمیز است که پاسخی برای این پرسش ارائه می‌دهد.
چرا افراد لایق همیشه به بالاترین سطح نمی‌رسند؟
اصل پیتر، نظریه‌ای جالب در حوزه مدیریت است که می‌گوید در سازمان‌ها، افراد معمولاً تا زمانی که در کارشان موفق هستند، به سمت بالا حرکت می‌کنند تا اینکه به جایی می‌رسند که دیگر از پس کار برنمی‌آیند. به عبارت ساده‌تر، افراد اغلب در بالاترین سطحی که دیگر نمی‌توانند به خوبی از پس آن برآیند، گیر می‌افتند. این اتفاق به این دلیل رخ می‌دهد که در بسیاری از سازمان‌ها، ارتقاء بر اساس عملکرد فعلی فرد و نه لزوماً بر اساس توانایی‌های مورد نیاز برای نقش جدید، صورت می‌گیرد. در نتیجه، افراد ممکن است در پست‌هایی قرار بگیرند که فراتر از توانایی‌های واقعی آن‌هاست. این پدیده نه تنها منجر به کاهش کارایی سازمان می‌شود، بلکه می‌تواند به ساختار مدیریتی نیز آسیب برساند.
به عبارت دیگر، اصل پیتر بیان می‌کند که در هر سازمانی، تمام پست‌ها در نهایت توسط افرادی اشغال می‌شوند که برای آن نقش شایستگی کافی ندارند. این موضوع می‌تواند به دلایل مختلفی از جمله ترس از مسئولیت‌های بیشتر، کاهش انگیزه یا نبود آموزش‌های لازم رخ دهد. در چنین شرایطی، تنها کسانی کارآمد خواهند بود که هنوز به مرز بی‌کفایتی نرسیده‌اند. این پدیده، مصداقی از اصل همه‌جانبه‌نگری است که می‌گوید هر سیستم موفقی، به مرور زمان به سمت پیچیدگی و ناکارآمدی پیش می‌رود. در نتیجه، مدیرانی بر سر کار می‌آیند که لزوماً صلاحیت‌های لازم برای مدیریت آن سیستم را ندارند.
اصل پیتر از کجا آمده است؟
اصل پیتر توسط لارنس جی. پیتر، پژوهشگر و جامعه‌شناس کانادایی، در سال ۱۹۶۸ مطرح شد. او در کتابش با عنوان “اصل پیتر” توضیح می‌دهد که چرا کارمندان موفق، گاهی در موقعیت‌های جدید شکست می‌خورند.
به گفته پیتر، زمانی که فردی در کاری عملکرد خوبی دارد، معمولاً به او پاداش داده می‌شود و به سمت موقعیت‌های بالاتر ارتقا می‌یابد. اما مهارت‌های لازم برای موفقیت در هر سطح، متفاوت است. برای مثال، کسی که در اجرای دستورات عالی است، لزوماً در تدوین آنها موفق نخواهد بود. به همین دلیل، کارمندی که به طور مداوم ارتقا می‌یابد، ممکن است به سطحی برسد که دیگر نتواند وظایفش را به خوبی انجام دهد. این پدیده، “اصل پیتر” نامیده می‌شود. پیتر معتقد است که در سازمان‌ها، بی‌کفایتی کامل معمولاً دلیل اخراج نیست. به همین دلیل، کارمندان اغلب در موقعیت‌هایی که برایشان نامناسب است، باقی می‌مانند. یکی از دلایل پذیرش ارتقا توسط کارمندان، حتی زمانی که برای آن آماده نیستند، افزایش حقوق و جایگاه اجتماعی است.
منطق پشت اصل پیتر
همان طور که پیش‌تر نیز به آن پرداختیم، به گفته دکتر پیتر، در بسیاری از سازمان‌ها، کارمندان به طور مداوم ترفیع می‌گیرند تا زمانی که به نقطه‌ای برسند که دیگر توانایی انجام وظایفشان را ندارند. او این نقطه را «جایگاه نهایی» می‌نامد. به عبارت ساده‌تر، در ساختارهای سلسله‌مراتبی، کارمندی که در یک سطح عملکرد خوبی دارد، به سطح بالاتر ارتقا می‌یابد. این روند تا زمانی ادامه می‌یابد که فرد به سطحی برسد که توانایی‌های او برای آن کافی نباشد. در این نقطه، فرد دیگر قادر به پیشرفت نیست و در واقع، عملکرد سازمان را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد.
اگرچه بیان این اصل به زبان ساده است، اما عمق تحلیل دکتر پیتر، یک مشکل اساسی در ساختار بسیاری از سازمان‌ها را آشکار می‌سازد. به نظر می‌رسد سیستم‌های ارتقاء شغلی در برخی سازمان‌ها، به جای اینکه بر اساس شایستگی‌های لازم برای هر موقعیت باشند، بر اساس عملکرد نسبی افراد در سطح قبلی بنا شده‌اند.
عواملی که اصل پیتر را تقویت می‌کنند
اکثر مشاغل ابتدایی نیازمند تخصص فنی یا مهارت‌های خاص هستند. به همین دلیل، اصل پیتر غالباً در صنایع فنی نمود پیدا می‌کند. در این صنایع، کارکنان ماهر به دلیل تسلط بر جنبه‌های فنی کار، به تدریج به سمت نقش‌های مدیریتی ارتقا می‌یابند؛ حتی اگر توانایی‌های مدیریتی و رهبری آنها به اندازه مهارت‌های فنی‌شان نباشد.
ترفیع داخلی نیز یکی دیگر از عواملی است که اصل پیتر را تقویت می‌کند. بسیاری از افراد به شرکت‌ها می‌پیوندند نه به دلیل ماهیت کار، بلکه به امید ارتقاء شغلی. در بسیاری از سازمان‌ها، تصمیم‌گیری در مورد ارتقاء بر اساس عملکرد فعلی فرد انجام می‌شود، بدون آنکه لزوماً تناسب فرد با نقش جدید مورد بررسی قرار گیرد.
راه‌های جلوگیری از اصل پیتر
اثر قانون پیتر را می‌توان به راحتی در دنیای کسب‌وکار مشاهده کرد. افرادی که قربانی این اصل می‌شوند، معمولاً تا زمان بازنشستگی در سطحی که دیگر شایستگی ندارند، باقی می‌مانند. این افراد معمولاً از کار خود ناراضی هستند و این مسئله برای کسب‌وکارها هم مشکلاتی ایجاد می‌کند. اما مدیران هوشمند همیشه به دنبال راه‌هایی برای غلبه بر این مشکل هستند.
دکتر پیتر، علاوه بر تشریح مشکل، راهکارهایی نیز پیشنهاد کرد. به عنوان مثال، یکی از راه‌حل‌های ممکن برای مشکلی که اصل پیتر به آن اشاره می‌کند، این است که شرکت‌ها قبل و بعد از ترفیع، آموزش‌های لازم را به کارکنان ارائه دهند تا مطمئن شوند مهارت‌های آنها برای موقعیت جدید کافی است. با این حال، پیش‌بینی کرده بود که حتی بهترین آموزش‌ها هم نمی‌توانند مانع از تمایل سازمان‌ها برای ترفیع کارکنان نالایق به آنچه او “جایگاه نهایی” می‌نامید، شوند. یکی دیگر از پیشنهادها ترفیع تصادفی کارکنان بود، اما این روش معمولاً محبوبیت چندانی در بین کارکنان ندارد. بنابراین، چگونه می‌توان بر این پدیده غلبه کرد؟ در ادامه چند روش معرفی می‌شود که می‌تواند کمک کند. شاید این راه‌حل‌ها در ابتدا دشوار به نظر برسند، اما در نهایت برای همه به یک موقعیت برد ـ برد تبدیل خواهند شد.
۱) تمرکز بر بهره‌وری و روش‌های تشویقی بهتر
تنزل شغلی برای بسیاری از افراد می‌تواند تحقیرآمیز باشد، به‌ویژه زمانی که پس از یک ترفیع رخ دهد. برای اینکه بهره‌وری کارکنانتان را افزایش دهید، بهتر است به جای ترفیع به سمت‌های مدیریتی، از روش‌های دیگر برای پاداش دادن استفاده کنید. اگر تنها راه افزایش حقوق از طریق ترفیع باشد، کارکنان به شغل‌هایی می‌رسند که مناسبشان نیست. اگر قصد دارید کارکنان تازه‌کار خود را علاوه بر کارهای فنی، به مدیریت وارد کنید، باید به این فکر کنید که چگونه می‌توانید به آنها پاداش‌های مناسب بدهید. به عنوان مثال، به جای اینکه آنها را به سمتی ارتقا دهید که از توانایی‌هایشان استفاده نمی‌شود، می‌توانید حقوق آنها را در ازای افزایش مهارت‌ها و تخصصشان بالا ببرید. به این شکل، هم بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود و هم اهداف سازمان بهتر تحقق می‌یابد.
وقتی تصمیم به ترفیع یکی از کارکنان می‌گیرید، ابتدا باید مهارت‌های متناسب با آن نقش را مشخص کنید و با استفاده از ابزارهایی مانند ماتریس مهارت‌ها (Skills Matrix) و مصاحبه با کارکنان، تصمیم درستی بگیرید. به‌ویژه اگر به دنبال استخدام افراد برای نقش‌های ابتدایی هستید، به افرادی توجه کنید که علاوه بر مهارت‌های فنی، مهارت‌های نرم نیز داشته باشند؛ چرا که این افراد می‌توانند در آینده به مدیران موفقی تبدیل شوند.
۲) آموزش، حمایت و مشاوره
احساس استرس و تردید برای یک نقش جدید و چالش‌برانگیز کاملاً طبیعی است. اما این به این معنی نیست که فرد برای آن نقش نامناسب است. هر ترفیع شغلی مسئولیت‌ها و دیدگاه‌های جدیدی را به همراه دارد، و نباید انتظار داشت که فرد به طور خودکار تمام مهارت‌های جدید را بدون آموزش فرا بگیرد. حتی فردی که در ظاهر، مطابق با اصل پیتر ترفیع یافته، اگر فرصت آموزش و حمایت کافی داشته باشد، می‌تواند به صلاحیت لازم برای موفقیت در نقش جدید برسد.
کارمندان می‌توانند ابتدا روی یادگیری مهارت‌های جدید تمرکز کنند و برای بهبود عملکرد خود از مدیران بازخورد بگیرند. همچنین، می‌توانند از ابزارهایی مانند ماتریس بازخورد (Feedback Matrix) برای ارزیابی مهارت‌های مورد نیاز استفاده کنند و به منابع نیروی انسانی تیم برای راهنمایی مراجعه کنند. اگر پس از همه این تلاش‌ها فرد احساس کرد که نقش جدید مناسب او نیست، می‌تواند با مدیر خود صحبت کند تا به شغل پیشین یا نقش مشابهی در بخش دیگری بازگردد. البته این امکان وجود دارد که برخی از مزایای ترفیع از بین برود.
مهم است که در چنین شرایطی کمک بگیرید و اوضاع را به درستی مدیریت کنید تا برای شرکت و خودتان بهترین نتیجه حاصل شود!
۳) ارزیابی از طریق شبیه‌سازی کسب‌وکار
شبیه‌سازی کسب‌وکار یک روش مؤثر برای ارزیابی توانایی‌ها و پتانسیل‌های کارمندان بدون نیاز به آزمایش مستقیم است. پس از آموزش و مشاوره لازم، باید عملکرد کارمندان را بررسی کنید تا از توانمندی‌های آنها مطمئن شوید. ارزیابی مستقیم ممکن است نتیجه دلخواه را ندهد، زیرا برخی ویژگی‌های شخصیتی و فردی ممکن است در شرایط آزمایش مشخص نشود و مشکلات غیراخلاقی و غیرقابل کنترل نیز ممکن است پیش بیاید.
شبیه‌سازی کسب‌وکار می‌تواند بهترین روش برای بررسی پتانسیل‌ها و توانایی‌های کارمندان باشد. برای اینکه شبیه‌سازی مؤثر باشد، باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
- فعالیت استرس‌زا و حساس به زمان که نیاز به درک و رفتار خاصی دارد. این نوع فعالیت‌ها نشان‌دهنده شخصیت واقعی افراد است.
- فرآیند تصمیم‌گیری سریع و بنیادین بدون سناریوی از پیش تعیین شده.
- کار تیمی، نوآوری، مذاکره و حل مسأله به عنوان جزء اصلی فعالیت.
سازمان‌های پیشرفته از شبیه‌سازی‌های کسب‌وکار برای ساده‌سازی فرایند توسعه استعداد استفاده می‌کنند و نیروی کار خود را با آموزش مناسب برای موفقیت در آینده آماده می‌سازند.
۴) تمرکز بر روی ارزش‌ها و نقاط قوت
به عنوان مدیر، مسئولیت شما این است که اطمینان حاصل کنید که کارمندان، به ویژه کسانی که در معرض اصل پیتر قرار دارند، از تمام حمایت‌ها و آموزش‌های لازم برخوردار شده‌اند، از جمله رهبری، مشاوره و دیگر مهارت‌های مورد نیاز. اما اگر مشکلات همچنان باقی بمانند، باید از پتانسیل‌ها و نقاط قوت آنها در زمینه‌های دیگر استفاده کنید.
کارمندان نیز باید هنگام دریافت پیشنهاد ترفیع شغلی، تمام جوانب را به دقت بررسی کنند. سوالاتی که باید از خود بپرسند عبارتند از: آیا هدف آنها موقعیت بهتر یا حقوق بیشتر است، یا می‌خواهند از شغل و حرفه خود لذت ببرند؟ آیا برای یادگیری مهارت‌های جدید اشتیاق دارند؟ آیا برای مدیریت افراد آمادگی دارند؟
اگر ترفیع شغلی به نظر شما مناسب نیست، بهتر است آن را رد کنید. در عوض، بر نقاط قوت خود تمرکز کرده و با پیشرفت در حرفه‌تان، موفقیت‌های بیشتری برای شرکت به ارمغان بیاورید.
۵) بی‌کفایتی خلاق (Creative Incompetence)
بی‌کفایتی خلاق، اگرچه نامی عجیب و غریب دارد، اما در واقع به یک رفتار رایج در محیط‌های کاری اشاره می‌کند. این رفتار زمانی رخ می‌دهد که فردی به‌طور عمدی عملکرد خود را کاهش می‌دهد تا از ترفیع به پستی که احساس می‌کند برای آن آماده نیست، اجتناب کند. این واکنش، در واقع نوعی مقابله با اصل پیتر است. اما آیا بی‌کفایتی خلاق واقعاً راه حل مناسبی برای مقابله با اصل پیتر است؟ پاسخ کوتاه این است: خیر. اگرچه ممکن است در کوتاه مدت به فرد کمک کند تا از مسئولیت‌های بیشتر اجتناب کند، اما در بلندمدت عواقب جدی و مخربی را به همراه دارد. از جمله این عواقب می‌توان به اخراج، آسیب به شهرت حرفه‌ای، کاهش انگیزه و ایجاد تنش در محیط کار اشاره کرد.
۶) جابه‌جایی افقی (Lateral Arabesque)
اصطلاح “جابه‌جایی افقی” یا “Lateral Arabesque” که توسط دکتر پیتر مطرح شد، به نوعی جابه‌جایی درون‌سازمانی اشاره دارد که در آن کارمندی به سمتی با عنوان بالاتر اما با مسئولیت کمتر منتقل می‌شود. این جابه‌جایی برخلاف تصور رایج، نه تنبیهی است و نه به معنای کنار گذاشتن فرد از مسیر پیشرفت شغلی. در واقع، این یک استراتژی هوشمندانه برای مدیریت منابع انسانی است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا اصل پیتر را که بیان می‌کند کارمندان به تدریج به سطح بی‌کفایتی خود ارتقاء می‌یابند، دور بزنند.
با استفاده از جابه‌جایی افقی، شرکت‌ها می‌توانند کارمندانی را که در نقش‌های مدیریتی چندان موفق نیستند، به سمت نقش‌هایی منتقل کنند که در آنها مهارت و علاقه بیشتری دارند. این انتقال نه تنها باعث افزایش رضایت شغلی کارمند می‌شود، بلکه به شرکت نیز کمک می‌کند تا از توانایی‌های وی در جایگاه مناسب‌تری استفاده کند. از سوی دیگر، با دادن عنوان بالاتر به کارمند، احساس ارزشمندی و انگیزه او حفظ می‌شود و از این طریق، شرکت می‌تواند از از دست دادن یک نیروی کار با تجربه و ارزشمند جلوگیری کند. در کل، جابه‌جایی افقی یک ابزار قدرتمند برای مدیریت منابع انسانی است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا هم به اهداف خود دست یابند و هم رضایت کارمندان خود را افزایش دهند.
دکتر پیتر این اصطلاح را برای توصیف جابه‌جایی کارمندان به سمتی دیگر با مسئولیت کمتر اما عنوان بالاتر به کار برد. این‌طوری کارمند احساس نمی‌کند که از مسیر پیشرفت کنار گذاشته شده است.
۷) تنزل رتبه با حفظ عزت نفس
البته این تنزل باید به گونه‌ای انجام شود که فرد احساس شکست نکند. برای مثال، می‌توان به کارمندی که در جایگاه جدید خود موفق نبوده، پیشنهاد بازگشت به موقعیت قبلی را داد، به شرطی که او این تصمیم را به عنوان یک اشتباه شخصی بپذیرد.
ترس از موفقیت و رسیدن به حد بی‌کفایتی پیتر
همان‌طور که لارنس پیتر در اصل خود بیان کرده است، هر فرد در یک سلسله مراتب سازمانی تا جایی ارتقا می‌یابد که به حد بی‌کفایتی خود برسد. اما چرا برخی افراد از این ارتقاء و رسیدن به موفقیت هراس دارند؟
ترس از موفقیت، پدیده‌ای پیچیده است که ریشه در عوامل روانشناختی و اجتماعی دارد. این ترس می‌تواند ناشی از باورهای محدودکننده درباره خود، ترس از شکست، یا نگرانی از تغییراتی باشد که موفقیت به همراه می‌آورد. افرادی که از موفقیت می‌هراسند، اغلب با احساسات منفی مانند اضطراب، ناامنی و احساس ناکافی بودن دست و پنجه نرم می‌کنند. ارتباط ترس از موفقیت با اصل پیتر بسیار آشکار است. افرادی که از ارتقا و رسیدن به موقعیت‌های بالاتر می‌هراسند، در واقع از رسیدن به سطح بی‌کفایتی خود می‌ترسند. آنها نگران هستند که نتوانند انتظارات جدید را برآورده کنند و در نتیجه به عنوان فردی ناکام تلقی شوند. این ترس می‌تواند باعث شود که افراد به طور ناخودآگاه از فرصت‌های رشد و پیشرفت اجتناب کنند.
علاوه بر عوامل روانشناختی، عوامل اجتماعی نیز می‌توانند در ترس از موفقیت نقش داشته باشند. فشارهای اجتماعی، انتظارات خانواده و دوستان، و رقابت شدید در محیط کار همگی می‌توانند باعث ایجاد استرس و اضطراب در افراد شوند و در نتیجه به ترس از موفقیت دامن بزنند.
فریدمن نیز به این موضوع پرداخته و ترس از مسئولیت‌های ناشی از موفقیت را یکی دیگر از دلایل اجتناب از موفقیت دانسته است. افرادی که عزت‌نفس پایینی دارند یا به توانایی‌های خود شک دارند، ممکن است از پذیرفتن مسئولیت‌های بیشتر واهمه داشته باشند. آنها نگران هستند که نتوانند انتظارات دیگران را برآورده کنند و در نتیجه به اعتبار و جایگاه اجتماعی خود آسیب بزنند.
استخدام کارکنان با رویکرد اصل پیتر
اصل پیتر، یکی از چالش‌های اساسی در مدیریت منابع انسانی است. این اصل، نه تنها به دلیل انتخاب اشتباه کارکنان در ابتدا، بلکه به دلیل مکانیزم‌های ارتقاء و پاداش‌دهی نیز تقویت می‌شود.
هنگامی که سازمان‌ها بر اساس عملکرد فعلی افراد به آنها پاداش می‌دهند یا آنها را ارتقاء می‌دهند، ممکن است این سیستم به نفع مدیرانی باشد که از آن برای کسب منافع شخصی خود بهره می‌برند. این امر باعث می‌شود که افراد بدون در نظر گرفتن توانایی‌های واقعی‌شان به سطوح بالاتر ارتقاء یابند. حتی اگر سازمان‌ها تلاش کنند تا با استفاده از ارتقاء به جای پاداش، این مشکل را حل کنند، باز هم ممکن است با چالش‌های دیگری مواجه شوند. برای مثال، کارکنان ممکن است برای کسب ارتقاء، ریسک کمتری کرده و به دنبال وظایف آسان‌تری باشند که در نتیجه آن، بهره‌وری کلی سازمان کاهش یابد.
از سوی دیگر، مطالعات نشان می‌دهد که اصل پیتر ممکن است ریشه در یک فرایند آماری نیز داشته باشد. هنگامی که کارمندان به سطوح بالاتر ارتقاء می‌یابند، اطلاعات دقیق‌تری درباره عملکرد آنها در دسترس قرار می‌گیرد. این بدان معناست که عملکردهای موقتی و فوق‌العاده آنها ممکن است به عنوان دلیلی برای ارتقاء در نظر گرفته شود، در حالی که در بلندمدت، عملکرد آنها به سطح متوسط بازگردد. این پدیده باعث می‌شود که به نظر برسد کارمند پس از ارتقاء، عملکرد خود را از دست داده است.
در نهایت، سازمان‌هایی که فرایند ارتقاء خود را بر اساس عملکرد فعلی افراد در شغل قبلی‌شان طراحی می‌کنند، ممکن است بدون توجه به تناسب شغل جدید با توانایی‌های فرد، آنها را به پست‌های بالاتر منتقل کنند. این امر نه تنها به بهره‌وری سازمان آسیب می‌زند، بلکه می‌تواند منجر به نارضایتی و ترک سازمان توسط کارکنان شود.
در مجموع، اصل پیتر یک چالش پیچیده است که ریشه در عوامل مختلفی از جمله سیستم‌های پاداش‌دهی، فرایندهای تصمیم‌گیری در مورد ارتقاء و حتی عوامل آماری دارد. برای مقابله با این چالش، سازمان‌ها باید به طراحی سیستم‌های ارزیابی عملکرد دقیق‌تر، ایجاد شفافیت در فرایندهای ارتقاء و توسعه برنامه‌های آموزشی جامع برای کارکنان خود بپردازند.
منابع:
دیدگاه شما